在數(shù)據(jù)時代的洪流下，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的持續(xù)更新，很多行業(yè)也都在不斷與時代靠近，企業(yè)管理中也時刻加入這一先進思想，采用很多專業(yè)的管理工具，幫助優(yōu)化企業(yè)管理，取代人工效率低容錯率高的問題。

實施ERP系統(tǒng)的常見風險是什么？

伴隨著企業(yè)競爭的日益激烈，一些企業(yè)入巨資實施自己的erp系統(tǒng)，以達到提高企業(yè)管理水平、提高經(jīng)濟效益和競爭力的目的。作為一

個龐大的系統(tǒng)工程，erp系統(tǒng)從原材料采購到產(chǎn)品設(shè)計和制造，從產(chǎn)品銷售到貨款回收，涉及企業(yè)生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、人力、財力和物質(zhì)管理的方方面面。由于涉及面廣、管理層次多、企業(yè)管理體系多等因素，項目實施風險大。那么ERP實施的常見風險是什么呢？以下是順景軟件邊肖的介紹。

一是項目規(guī)劃風險。

對ERP這樣一個龐大的系統(tǒng)工程來說，如果事先沒有一個周密詳細的項目規(guī)劃，對項目的決策、設(shè)計、實施以及項目分階段的評估都沒有一個參考標準，也就無法衡量項目實施的效果，使項目失去了方向，整個項目都是在跟著感覺走，風險之大可想而知。

許多企業(yè)在企業(yè)資源規(guī)劃實施前沒有統(tǒng)一的信息建設(shè)計劃，或者項目計劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標不匹配，導(dǎo)致項目計劃和實施內(nèi)容的巨大變化，給項目實施帶來巨大風險。

企業(yè)資源規(guī)劃的核心是軟件技術(shù)還是管理內(nèi)涵，很多RP的企業(yè)都沒有理清這個問題，導(dǎo)致了決策的錯位。很多創(chuàng)業(yè)者和軟件廠商把ERP軟件當成神，把ERP項目當成技術(shù)項目，而忽略了管理內(nèi)涵。企業(yè)資源規(guī)劃軟件只是先進管理理念和方法的載體，管理理念與企業(yè)的實際管理需求沒有結(jié)合，再好的技術(shù)也不能提高企業(yè)的管理素質(zhì)。中國企業(yè)資源規(guī)劃項目實施成功率低的根本原因是決定錯位。

二是流程變革的風險。

erp系統(tǒng)的實施是企業(yè)管理的革命。企業(yè)資源規(guī)劃所代表的先進管理理念、思想和方法，必然會與企業(yè)目前存在的舊的管理模式、制度和方法產(chǎn)生激烈的碰撞。在傳統(tǒng)管理體制下，思維定勢、科層制管理模式的阻力以及被打破的利益格局的反抗，使得企業(yè)資源規(guī)劃的實施遇到了來自企業(yè)不同層面的阻力。企業(yè)資源規(guī)劃引發(fā)的業(yè)務(wù)流程變革難度和風險估計不足，是企業(yè)資源規(guī)劃項目實施困難甚至失敗的重要原因。

三是項目實施風險。

企業(yè)資源規(guī)劃項目涉及到企業(yè)的所有主要生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程，覆蓋的部門多，范圍廣，參與人員多，需要大量的協(xié)調(diào)工作；業(yè)務(wù)流程縱橫交錯，鉤稽關(guān)系復(fù)雜，需要精心組織，統(tǒng)籌安排；流程重組打破了企業(yè)的利益平衡，如何在如此復(fù)雜的環(huán)境中達到項目的預(yù)定目標，可謂難上加難。

四是項目評估風險。

許多企業(yè)在項目建立之前沒有總體規(guī)劃和分階段實施計劃，沒有可操作的、量化的項目目標，加上缺乏項目管理的手段，項目評估只能走過場。直到項目結(jié)束，我才覺得離預(yù)期太遠了。項目實施成功率低的感覺凸顯出來，這是前四個階段實施風險疊加的結(jié)果。

五是系統(tǒng)運行風險。

許多企業(yè)認為系統(tǒng)在線是一切順利的，但實際上這只是企業(yè)信息化的開始，不是結(jié)束。另一方面，企業(yè)管理的進步是持續(xù)的過程，企業(yè)管理的發(fā)展產(chǎn)生新的需求，ERP的完善和發(fā)展不會停止，另一方面，運行安全和維護人員的能力和素質(zhì)成為系統(tǒng)持續(xù)運行的重要問題。

以上關(guān)于企業(yè)資源規(guī)劃實施的常見風險在此分享。作為企業(yè)管理信息化過程中的重要組成部分，erp系統(tǒng)正逐漸廣泛應(yīng)用于企業(yè)。然而，當我們關(guān)注它給企業(yè)帶來巨大的管理改進和經(jīng)濟效益時，企業(yè)資源規(guī)劃的風險控制也是一個不可忽視的問題。

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